Projektni ciklusi u znanosti i razvoju

1. Uvod

U ovoj knjizi prikazani su osnovni koncepti projekata i projektnog menadžmenta. Detaljnije je razrađen koncept projekata u znanosti i razvoju s obzirom da je povezivanje znanstvene zajednice i poduzetničkih subjekata od posebne važnosti za uspješan transfer tehnologije u praksu, a to je danas osnova za stvaranje konkurentske prednosti neke zemlje kada se natječe na globalnoj razini. Osim toga dan je i pregled životnog ciklusa projekta koji se razlikuje ovisno o vrsti projekta.

Studenti će po završetku ove knjige te nakon sudjelovanja na nastavi biti u stanju: definirati projekt i opisati njegove glavne karakteristike  nabrojiti osnovne faze projekta

2. Projekt

Prema definiciji Project Management Instituta (PMI): Projekt je "privremeni poduhvat poduzet u svrhu stvaranja jedinstvenog proizvoda, usluge ili rezultata" [11].

Iz ovoga proizlaze osnovne karakteristike projekta, a to su privremenost, jedinstvenost, ali i postupna razrada. Svaki projekt ima određeni početak i određeni kraj. Završetak projekta može nastupiti kada se ispune ciljevi projekta - što je najpovoljnija, tj. željena situacija. Ipak u nekim slučajevima kada postane jasno da se ciljevi tog projekta neće postići (npr. jer nemamo dovoljno vremena, novca, resursa i sl.), projekt također može završiti. Ponekad pak u tijeku provođenja projekta dolazi do situacije da potreba za projektom više ne postoji (naručitelju proizvoda/usluge to više ne treba jer je svoj problem riješio na neki drugi način) pa se projekt ukida.

Osim ove definicije od strane udruge profesionalnih projektnih menadžera u nastavku dajemo još nekoliko definicija projekta postavljenih od strane stručnjaka i znanstvenika koji su priznati autoriteti na području projektnog menadžmenta. Prema definiciji "gurua" projektnog menadžmenta Harolda Kerznera [5] projekt je svaki niz aktivnosti i zadataka koji:

• ima svoj specifičan cilj i treba se ispuniti tako da zadovoljava određene specifikacije
• ima određen početak i kraj
• ima određena ograničenja u financiranju
• troši ljudske i ostale resurse (novac, opremu i dr.)
• su višefunkcijski (uključuju aktivnosti više poslovnih funkcija)

Međunarodni standard ISO 8402 definira projekt kao: „niz koordiniranih aktivnosti, s određenim početkom i završetkom, vođenih za postizanje specifičnog cilja, u ograničenom vremenu, troškovima i resursima“.

Wysocki definira projekt kao slijed jedinstvenih, složenih i povezanih aktivnosti koje imaju zajednički cilj ili svrhu koja mora biti dovršena u određenom roku, u okviru proračuna i prema određenoj specifikaciji [1]. Kratka razrada ovog koncepta daje se u nekoliko tvrdnja. Projekt je sastavljen od niza aktivnosti koje se izvršavaju po definiranom redoslijedu, izlaz (engl. deliverable) jedne aktivnosti je ulazna komponenta nove aktivnosti, svaka aktivnost troši vrijeme, materijalne i ljudske resurse. Aktivnosti nekog projekta su jedinstvene; njihov opseg, slijed i utrošak resursa svojstven je upravo tom projektu i ni jednom drugom. Povezanost aktivnosti očituje se u njihovim međusobnim logičnim ili tehnološkim odnosima.

Ako pokušamo obuhvatiti sve gore navedene definicije osnovne karakteristike projekta bile bi sljedeće:

• projekt je jedinstveni poduhvat ograničenog opsega;
• projekt se sastoji od međusobno ovisnih i povezanih aktivnosti;
• projekt je uspješno završen tek kada je rezultat, proizvod ili usluga projekta postigla traženu kvalitetu;
• u projekt su uključeni mnogobrojni i raznovrsni resursi, ljudski i materijalni;
• projekt se ne smije poistovjetiti s rezultatom projekta zbog kojeg se projekt pokreće i provodi;
• realizacija projekta ima ograničenja: ograničeno vrijeme trajanja (zadan rok završetka), resurse (ljudske, materijalne i novac) te veličinu ili opseg (npr. tehničke performanse) rezultata, proizvoda ili usluge projekta. Prema Wysockom ta se ograničenja mogu prikazati na sljedeći način:

Slika: Trokut ograničenja projekta

3. Projektni menadžment

Projektni menadžment (engl. Project Management – PM) kao pojam u hrvatskom se najčešće upotrebljava paralelno s pojmovima upravljanje projektima ili vođenje projekata, a taj proces odvija se kroz aktivnosti planiranja projekata i praćenja projekata. Planiranje projekata obuhvaća definiranje potrebnog rada za izvršenje projekta, definiranje količine i kvalitete rada, definiranje potrebnih resursa. Praćenje projekata obuhvaća aktivnosti praćenja napretka projekta, uspoređivanja ostvarenih s pretpostavljenim izlazima, analiza utjecaja odstupanja, prilagođavanje novonastalim uvjetima.

4. Životni ciklus projekta



Provođenje aktivnosti projektnog menadžmenta uobičajeno prolazi kroz slijed logički povezanih faza. Niz faza kroz koje projekt prolazi od svog početka do završetka nazivamo životnim ciklusom projekta. Životni ciklusi uvelike će se razlikovati s obzirom na to o kojoj vrsti projekta se radi (npr. znanstveni projekt, razvoj proizvoda, razvoj softvera, organizacija konferencije, itd). Također, kao i kod definicije projekta, faze će se razlikovati i u ovisnosti od toga tko (npr. znanstvenik, projektni stručnjak ili institucija u okviru koje se projekt provodi) ih je definirao.

Prema H. Kerzneru [5] životni ciklus projekata uobičajeno se sastoji od sljedećih pet faza:

• Konceptualna faza - stvara se koncept potencijalnog projekta, primarno se vrednuje ideja, vrši se procjena rizika, utvrđuju se okvirne vrijednosti parametara projekta u terminima vremena, troškova i zahtjeva kvalitete konačnog rezultata projekta.
• Planiranje - u ovoj fazi preciznije se definiraju elementi iz prethodne faze, pri čemu je potrebno točno odrediti potrebne resurse i realistične parametre vremena, troškova i izvedbe; usporedno s planskim aktivnostima započinje i priprema prateće dokumentacije projekta.
• Testiranje - u ovom se dijelu projekta testiraju sve odrednice plana i dovršava najveći dio projektne dokumentacije, kako bi se moglo početi s aktivnostima provedbe.
• Implementacija - proizvod ili usluga koja proizlazi iz projekta integrira se u postojeću organizaciju.
• Zaključenje - završetak projekta u smislu realokacije resursa.

Ovdje dajemo i slikoviti prikaz životnog ciklusa prema Methodology 123 u kojem je vidljivo da su faze vrlo slične Kerznerovoj podjeli, s opisom aktivnosti, no preskočena je faza testiranja koja je na neki način dio detaljnog planiranja projekta¹.

Slika: Prikaz projektnog ciklusa prema Methodology 123

Kao što smo već naglasili, konkretna razrada projekta na faze ovisit će najprije o samom sadržaju projekta, a što se u najvećoj mjeri odnosi na djelatnost u okviru koje se projekt provodi, ali i od toga tko postavlja, tj. definira faze životnog ciklusa projekta. Ovdje dajemo pregled mogućih faza životnog ciklusa za različite vrste projekata. U svakoj od njih projektni menadžment mora odgovoriti na specifična pitanja.

5. Primjer - Državni ured za tehnologiju u New Yorku



Prikazujemo i jedan od primjera kako u praksi izgleda projektni ciklus u uslužnoj djelatnosti. U američkoj državi New York (NY) funkcionira Ured za tehnologiju (engl. New York State Office for Technology – NYSOfT) kao ICT infrastruktura koja promiče suradnju i inovacije. Ured ima centar za informacije, uspostavlja mrežu organizacija (privatnih i javnih) u okviru države NY te državnim i lokalnim tijelima osigurava uvjete za jeftiniju i poboljšanu komunikaciju. Preko njih je moguće ostvariti suradnju na projektima.

U vođenju projekata oni imaju definiranu vlastitu proceduru koja sadržava pet koraka. U tom procesu, na završetku svake faze u ciklusu, ponovo se ispituje treba li nastaviti s projektom, vratiti se u prethodnu fazu ili ga zaustaviti zbog uočenih nedostataka.

1. Idejni početak projekta (engl. Project Origination) - stvara se idejni prijedlog projekta (koncept) koji bi trebao rezultirati proizvodom ili uslugom da se zadovolji određena potreba ili riješi postojeći problem. Projektni koncept se daje na evaluaciju nadležnom tijelu i ako se preliminarno utvrdi njegov potencijal proces se nastavlja.

2. Iniciranje projekta (engl. Project Initiation) - na početku projektu se dodjeljuje projektni menadžer koji zajedno s projektnim sponzorom okvirno definira projektni tim i potrebne resurse da bi se moglo odrediti ključne parametre projekta za prelazak u sljedeću fazu.

3. Planiranje projekta (engl. Project Planning) - preciznije definiranje okvira iz prethodne faze - troškova, opsega, slijeda aktivnosti i zahtjevane kvalitete. Dodaju se specifični outputi projekta poput: kontrolnih mehanizama promjena, upravljanja prihvaćanjem projekta u organizaciji, upravljanja organizacijskim promjenama i sl. U ovoj fazi dopunjava se lista projektnih rizika i razvijaju detaljni planovi njihova izbjegavanja ili umanjenja njihova utjecaja. Cjelovit plan projekta precizira sav posao koji se ima izvršiti te se ponovo preispituje odluka o nastavku ili prekidu projekta.

4. Provođenje i kontrola projekta (engl. Project Execution and Control) - tijekom ove faze većina resursa se stavlja u upotrebu. Projektni menadžer treba omogućiti realizaciju ciljeva projekta kroz usmjeravanje projektnog tima koristeći korake iz plana projekta te pripremati organizaciju za implementaciju rezultata projekta po njegovom završetku.

5. Zatvaranje projekta (engl. Project Closeout) - kod zatvaranja projekta projektni tim procjenjuje rezultate projekta kroz vrednovanje povratnih informacija → od korisnika proizvoda ili usluga nastalih kao rezultat projekta, od samog projektnog tima te od ostalih interesnih skupina.

Nakon zatvaranja projekta slijedi dokumentiranje najbolje prakse i naučenih lekcija za korištenje u budućim projektima. NYSOfT uz ovaj koncept ima razvijen i vlastiti sustav metrike ključnih pokazatelja, koji im omogućuje usporedbu i ocjenjivanje uspjeha različitih projekata.

6. Projekti istraživanja i razvoja

Istraživački projekt je bilo koji proizvod - uključujući i pregledni rad, usmenu prezentaciju, predstavljanje videom ili drugim načinima komuniciranja - koji predstavlja rezultate pažljivog ispitivanja izabrane teme te uključuje dokumentiranje svih izvora informacija.[1]

Istraživački projekt je onaj kod kojeg student istražuje neku temu da bi otkrio činjenice, kako bi postavio ili revidirao neku teoriju.[2]

Znanstveno istraživanje je ispitivanje pitanja postavljenih na osnovi znanstvenih teorija i hipoteza.[3]

U svakodnevnom govoru ljudi su skloni koristiti pojam istraživanje u različitom kontekstu, a vrlo često upotreba pojma nije prikladna. Proces istraživanja trebao bi uključivati: sustavno prikupljanje podataka; sustavnu interpretaciju prikupljenog; te jasnu svrhu istraživanja.

Stoga istraživanje definiramo kao aktivnost istraživača kojom se na sustavan način dolazi do određenih spoznaja, povećavajući time razinu znanja [7]. Sustavnost podrazumijeva logičko rezoniranje, a ne spoznaju na osnovi uvjerenja. Doći do spoznaja podrazumijeva višestrukost mogućih namjena rezultata istraživanja.

7. Projektni ciklus istraživačkih i razvojnih projekata

Za razliku od uobičajenih faza većine projekata, kod istraživačkih i razvojnih projekata (engl. Research and Development Projects - R&D) postoje još neki dodatni elementi koji moraju biti ispunjeni da bi se takav projekt mogao provesti u praksi. Zbog toga dajemo pregled faza karakterističnih za razvojno-istraživačke projekte:

1. Strategija institucije i resursi;
2. Koncept ideje;
3. Planiranje i pisanje prijave;
4. Evaluacija/Testiranje;
5. Implementacija/Provedba projekta;
6. Završetak i analiza;

1) Strategija institucije i dostupni resursi

Za strategiju istraživačkih i razvojnih projekata u Republici Hrvatskoj bitne su strateške odrednice u državi i strategija Nacionalnog vijeća za znanost. Strategija razvoja u okviru nadređenih institucija također je bitna, pa je za naše fakultete obično bitna strategija sveučilišta u okviru kojeg oni djeluju. Naravno, strateške dokumente trebalo bi povremeno redefinirati.

Razvojna strategija Sveučilišta u Zagrebu donesena je 2001. godine pod nazivom Iskorak 2001. Ona obuhvaća sljedeće elemente: organizaciju sveučilišta; primjenu informacijskih tehnologija; nastavu i studente, istraživanje i razvoj znanosti; istraživanje, nastava i razvoj umjetnosti; sustav osiguravanja kvalitete; model financiranja te odnos sveučilišta s okruženjem.

Primjer strategije na Fakultetu organizacije i informatike jest strateški dokument - Strategija razvoja FOI-ja 2018.-2023., u kojemu je kao jedna od osnovnih djelatnosti navedena znanstveno-istraživačka djelatnost. U RH generalno većina institucija ima samo okvirno određene strategije, a one su uglavnom slabije dokumentirane i razrađene.

Kod prijave projekata izrazito je važno da članovi projektnog tima imaju potporu institucije za sudjelovanje u projektu. Prvo, što može doći u pitanje, je raspoloživost resursa institucije koji su potrebni za provođenje projekta. Osim toga, većina istraživača nema pravo potpisa u ime institucije, pa stoga moramo biti sigurni da će čelni ljudi institucije podržavati sudjelovanje istraživača na projektu kako ne bi nastali problemi kod slanja izvještaja ili potpisivanja dokumenata.

Financiranje istraživanja

Dva su osnovna izvora financiranja za znanost: vlade (nacionalne, EU) i korporacije. Znanstvenici se natječu za “grant” (subvenciju, ili dotaciju) da bi financirali svoja istraživanja i potvrdili njihovu vrijednost i izvrsnost. U Hrvatskoj se većina istraživačko-razvojnih projekata financira iz sredstava Ministarstva znanosti, obrazovanja i sporta (MZOS), vrlo je niska razina korporativnog financiranja znanstvenih istraživanja, a slaba je i iskorištenost potencijala europskih fondova (® analize MVPEI i Europske komisije).

Kako bi uspješno konkurirala najrazvijenijim svjetskim gospodarstvima Europska unija (EU) je 2000. godine donijela tzv. Lisabonsku strategiju. U njoj su definirani ciljevi čijom realizacijom bi EU postala najkonkurentnije i najdinamičnije svjetsko gospodarstvo zasnovano na znanju do 2010. godine. To se planiralo postići kroz ostvarenje dobre suradnje na cijelom europskom prostoru u okvirima sljedećih aktivnosti: mobilnost znanstvenika; cjeloživotno obrazovanje; nove tehnologije; bolonjski proces te europska dimenzija projekata i programa.

Za ostvarenje ovih ambicioznih ciljeva EU je osigurala financijska sredstva koja se posredstvom različitih shema i programa financiranja mogu iskoristiti za transfer znanja i tehnologija iz teorije u praksu putem financiranja projekata na europskoj razini. Kao najvažniji zajednički elementi europskih projekata javljaju se određene karakteristike. Ponajprije, tu je upotreba metoda projektnog menadžmenta (Logical Framework Matrix, Vođenje projekta, Financijska pravila, Upravljanje rizicima, Diseminacija rezultata itd.).

Da bi se ostvarilo financiranje od strane Europske komisije, partneri na projektu nužno moraju sufinancirati barem dio vlastitih projekata (5-50%). Na taj način osigurava se da i oni snose dio rizika neuspjeha projekta, odnosno partneri opreznije pristupaju provođenju projekta jer ulažu i svoja sredstva. Svi ti projekti moraju imati europsku dimenziju u smislu stvaranja partnerskih konzorcija iz barem dvije (u nekim shemama tri ili četiri) zemlje, obuhvaćene pripadajućim programom finanicranja.

Kontrola provođenja projekta odvija se centralizirano od strane Europske komisije (EK). Partneri već pri prijavi projekta moraju isplanirati ekonomsku održivost projekta, tj. kako projekt planira sam sebe financirati nakon što istekne financiranje od strane EK. Također, prijava ovih projekata obično se podnosi na engleskom jeziku (nije nužno, ali je najčešće). 

1) Koncept projekta

U ovom koraku općenito se definiraju parametri projekta kako bi se uspostavio prikladni projektni menadžment. Kreira se projektni koncept (engl. project charter) kao početna točka za buduće planove – treba je predstaviti svim interesnim skupinama. Preliminarno se određuju troškovi, opseg i raspored aktivnosti, te zahtjevana kvaliteta rezultata. Utvrđuju se resursi potrebni za sljedeću fazu (planiranje). Utvrđuju se potencijalni rizici kako bi se u slučaju mogućih problema moglo adekvatno odgovoriti.

2) Planiranje i pisanje prijave

Ovo je najvažnija faza kod znanstveno istraživačkih projekata jer će kao rezultat imati plan, ali i prijavu projekta na odgovarajući poziv što u konačnici rješava pitanje dobivanja sredstava za provođenje projekta.

Ukoliko je detaljno i precizno napravljen, plan može služiti i kao precizan raspored budućih aktivnosti kod provedbe projekta, dakle, osnova za njegovu operacionalizaciju. U većini slučajeva ovdje nije potreban visok stupanj razrade projektnih aktivnosti, kako to kasnije pri izvođenju projekta ne bi postalo prepreka redovitom odvijanju projektih aktivnosti. Npr. ako bismo već u prijavi napravili detaljan plan da se aktivnost sastavljanja newslettera mora obaviti već u listopadu, bilo bi potrebno dodatno objašnjenje Europskoj komisiji zbog čega je to ostvareno tek u siječnju naredne godine. U načelu se mikroplaniranje (visok stupanj detaljizacije) vrši u nekoj od faza kada projekt već započne – npr. na sastanku partnerskog konzorcija.

3) Evaluacija/Testiranje

Kod određenog tipa projekata neka vrsta evaluacije dolazi nakon implementacije (npr. kod razvoja nekog novog proizvoda gdje se mogu testirati prototipovi, pilotiranja projekta koji se s nepotpunom funkcionalnošću aplicira na manjem uzorku). Taj tip evaluacije slijedi na kraju projekta kao dio analize u završnom izvješću.

Evaluacija kod R&D projekata označava postupak vanjske procjene projekta. Obično ju provodi tijelo koje je raspisalo poziv za prijavu projekata. Evaluacija se mora imati na umu već pri pisanju prijave, odnosno planiranja projekta. Odrednice projekata definirane su u Pozivu ("call") i specifične su za svaku liniju financiranja. Poštivanjem tih zahtjeva povećavamo vjerojatnost da naš projekt bude prihvaćen. Ovdje dajemo jedan primjer za STREP evaluaciju (Specific targeted research projects – kao jedan od oblika FP7 projekata).

Tablica: Kriteriji evaluacije FP7 Strep projekata

Ako se u okviru pojedinog kriterija ne postigne prag (engl. treshold) projekt dobiva odbijenicu (“out of scope”). Ako je projekt ocijenjen kao da djelomično zadovoljava zahtjev nekog kriterija dobiva nižu ocjenu (“partly in scope”). Znanost i tehnologija (engl. Science and Technology – S/T) predstavlja kriterij zadovoljavanja znanstvene izvrsnosti te usklađenosti teme projekta s temama zadanim u pozivu. Utjecaj (engl. Impact) projekta na zajednicu u kojoj se provodi je također kriterij. Treba pokazati doprinos ciljevima zadanim u pozivu i utjecaj na opće ciljeve zacrtane od strane Europske komisije, ali i usuglašenost u projektu zadanih ciljeva i aktivnosti. Implementacija (engl. Implemenatation), kao kriterij provođenja projekta, mora pokazati prikladnu strukturu menadžmenta projekta te kvalitetu sudionika, kako bismo komisiju koja vrednuje naše projekte uvjerili da imamo sredstva i sposobnosti provesti zamišljeni projekt u djelo. Naravno, primjer je samo ilustracija kako kriteriji mogu izgledati, dok je u svakom konkretnom slučaju potrebno dobro proučiti poziv i dokumente koje objavljuje organizacija koja raspisuje natječaj za određena sredstva. Osim ovih gore navedenih kao kriterij se mogu pojaviti i neke druge komponente ovisno o potrebama i interesima institucije koja daje financijska sredstva (Horizontal issues, “Gender issues”, etika, društvena korist, sinergija s obrazovanjem itd).

4)      Implementacija/Provedba

U ovoj fazi u praksi se provodi plan projekta. Pri tome je bitno vršiti kontrolu, odnosno pažljivo pratiti tijek izvođenja projekta kako bismo ostali u okviru projektnih ograničenja. Ako nešto ne pođe prema planu projekt može završiti i prije nego što je planirano (npr. u tijeku trajanja projekta utvrdi se da nam dodijeljena sredstva neće biti dovoljna da završimo pa se projekt ukine, utvrdimo da nećemo moći zadovoljiti traženu kvalitetu proizvoda ili usluge i sl.). Kada projekt završava ispunjenjem projektnih ciljeva, vrši se analiza izvedenosti i sastavlja završno izvješće. Bitno je primijeniti koncept učenja temeljenog na iskustvima (engl. lessons learned).

8. Projekti za mala i srednja poduzeća

Kao ključni europski cilj (Lisabonska strategija) ističe se postizanje veće konkurentnosti gospodarstva Europe u odnosu na ostale razvijene konkurente, SAD i Japan. Kako velik dio svakog gospodarstva čine mala i srednja poduzeća (MSP). Europski projekti, osim na istraživačke institucije, veliki naglasak stavljaju i na transfer znanja i tehnologija prema MSP. 

Prema definiciji EurActiva, nezavisnog multijezičnog medijskog portala koji prati službena događanja u EU i koji je namijenjen profesionalcima koji rade u stvaranju EU politika, transfer znanja obuhvaća prikupljanje i prenošenje rezultata istraživanja, vještina i kompetencija od subjekata koji ih stvaraju prema subjektima koji ih pretvaraju u ekonomske rezultate. Transfer znanja može biti eksplicitan (u obliku patenata) ili tacitan (u obliku "know-how"-a). On uključuje komercijalne, kao i nekomercijalne aktivnosti poput istraživačke suradnje, konzultantske poslove, licenciranje, stvaranje „spin-off“ kompanija, mobilnosti istraživača i publikaciju znanstvenih članaka. Transfer tehnologije je proces razvijanja praktičnih primjena znanstvenih istraživanja. Ovim pojmom opisujemo formalni prijenos prava upotrebe i komercijalizacije novih otkrića i inovacija koje proizlaze iz znanstvenih istraživanja, na treću stranu.

Poduzeća mogu sudjelovati i u europskim projektima koji su više istraživački orijentirani (npr. FP7), ali je prijava takvih projekata obično dosta komplicirana u odnosu na tržišno orijentirane projekte (npr. programi EUREKA, CIP, INTERREG). Primjerice, u EUREKA projektima koristi se „bottom-up“ pristup gdje predlagatelji projekata samostalno iniciraju prijavu projekta, a ne trebaju čekati javni poziv. Ipak, generalne smjernice, čije ispunjenje zahtijeva davatelj granta, moraju biti zadovoljene. Također, prijave takvih projekata zahtijevaju sudjelovanje partnera iz manjeg broja zemalja, pa je time i prijava nešto jednostavnija.

Kod tržišno orijentiranih projekata vrlo važan element projekta predstavlja sama eksploatacija. To je proces o kojem treba razmišljati od samog početka rada na projektu. Kao najčešće oblike eksploatacije Harris T. [3] navodi razvoj novog proizvoda, razvoj nove usluge, ulazak na novo tržište, implementaciju novog procesa, licenciranje tehnologije za treće strane, objavu rezultata, stvaranje novih mogućnosti za daljnji razvoj, natjecanje za nove grantove.  Mnogi projekti razvijaju tehnologije i procese koji poboljšavaju proizvodnju i pružanje usluga. No, projekt može kao rezultat imati i veću efikasnost postojećih procesa, povećane kapacitete ili veću kvalitetu, što vodi višem profitu i daje mogućnost veće konkurentnosti na tržištu.

Metodologija eksploatacije sadrži tri osnovne skupine aktivnosti koje se provode od samog početka, tj. od faze planiranja, pa sve do trenutka realizacije projektnih ciljeva. One uključuju:

1. stvaranje poslovnog slučaja,
2. razumijevanje tržišta,
3. plan ekspoatacije.



U poslovnom slučaju (planu) ključni dio odnosi se na analizu tržišne mogućnosti projektne ideje, kako bi se jasno definirala opravdanost izvođenja projekta. Opravdanost se temelji na usporedbi komercijalnih ili drugih koristi kojima bi projekt trebao rezultirati te troškova i rizika koji su povezani s provođenjem projekta. Na početku poslovnog plana definiraju se ciljevi projektnih partnera te se mođusobno usklađuju kako pri izvođenju ne bi došlo do konflikata. Određuju se njihove kvalitativne i kvantitativne komponente. Zatim slijedi analiza koristi, definiranje klijenata i ciljnih skupina kojima projekt donosi korist, te se analiziraju problemi koje treba riješiti. Tržišne mogućnosti ispituju se analizom tržišta. Poslovni  slučaj  mora se u nešto većoj mjeri nasloniti na uobičajenu poslovnu metodologiju te jezikom brojki dodatno potkrijepiti opravdanost ulaska u projekt.

Za razumijevanje tržišta od velike je važnosti korištenje slučajeva, tj. dokumenata koji u malom opsegu opisuju potencijalne klijente (korisnike rezultata projekta) i njihove probleme vezane uz sadržaj projekta.  Ako je moguće, dobro je uključiti ih i kao partnere na projektu.

Razvoj konkretnog plana eksploatacije trebao bi se odvijati u periodu prema kraju projekta, s obzirom da se tu definira korištenje rezultata nakon što projekt završi. Ovisno o kompleksnosti projektnih ciljeva, moguće je da će biti potrebno razviti i više od jednog plana eksploatacije, tako da se obuhvate različite tržišne mogućnosti koje konzorcij partnera želi iskoristiti. Iako to ne treba biti službeni dokument, stvaranje formalnog dokumenta pomaže identificirati problem i osigurava da se ne zanemare ključni aspekti projekta.

9. Primjer - Životni ciklus FP7 projekta

Ako imamo projektnu ideju potrebno je pratiti sve natječaje (pozive, engl. call) Europske komisije  i kada se naša ideja uklapa u zahtjeve poziva krećemo u razradu. Druga je mogućnost da pratimo natječaje, pa na temelju poziva generiramo ideju o našem projektu. Da bi se neku ideju financiralo, ona prvenstveno mora doprinositi ciljevima postavljenima od strane EU. Ujedno je nužna i potpora matične ustanove sudionika.

Projekt počinje upoznavanjem partnera i detaljiziranjem pojedinih postupaka. Uobičajeno je organizirati sastanak na početku projekta u trajanju 1-2 dana (tzv. "kick-off meeting"). U ovom se koraku dogovaraju administrativne procedure, pojašnjavaju ciljevi, planira se suradnja partnera, obavlja prva isplata itd. 

Trajanje projekta obuhvaća ispunjavanje planiranog programa i slanje potrebnih izvješća Komisiji.

Projekt završava po isteku planiranog vremena predviđenog projektnom prijavom. Nakon završenih projektnih aktivnosti, šalju se finalna izvješća Komisiji, te se vrši posljednja isplata.

Revizija projekta u nekim slučajevima se mora obavezno provesti (npr. u FP7 programu vrijedi za projekte čija je vrijednost veća od 375.000 €). U drugim slučajevima Komisija ju može zatražiti i do 5 godina nakon završetka projekta. Zbog toga je bitno pažljivo voditi projektnu dokumentaciju, kako bismo u slučaju potrebe jednostavno došli do traženih informacija.

10. Zaključak



Ovom knjigom nastojalo se prikazati kako se određene aktivnosti mogu provoditi kroz projekte pri čemu uvrštavanje nekih općih ciljeva Europske unije može pomoći da projekt bude sufinanciran i od strane njezinih institucija. Temelj buduće konkurentnosti i napretka europskog gospodarstva leži na uspostavi čvrstih poveznica između znanstvenih institucija i poduzeća, a europski projekti, njihovo uspješno prijavljivanje i provođenje, pridonose tom cilju.  Da bi u tim procesima bili uspješni, ova knjiga pokazuje osnovne načine funkcioniranja sustava financiranja projekata u EU.

U okviru ove knjige naučili ste:

što je projekt i koje su njegove glavne karakteristike koje su osnovne faze projeka

Korištena literatura u okviru ove knjige:

[1] Divjak, B. Predavanja 1, prezentacija s predavanja na kolegiju Projektni ciklusi u znanosti i razvoju, doktorski studij, FOI, Varadžin, 2007.

[2] Divjak, B. Predavanja 2, prezentacija s predavanja na kolegiju Projektni ciklusi u znanosti i razvoju, doktorski studij, FOI, Varaždin, 2007.

[3] Harris, T. Collaborative Research and Development Projects, Springer-Velrag Berlin Heidelberg, 2007.

[4] Haywood, M. Strategic marketing and business development – contexts, issues & tools, prezentacija s radionice u Košicama, rujan 2008.

[5] Kerzner, H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling, Eighth Edition, John Wiley & Sons, 2003.

[6] Mladenič, D. Organization of EU Projects - a practical perspective, prezentacija s radionice u Košicama, rujan 2008.

[7] Saunders, M.; Lewis, P.; Thornhill, A. Research Methods for Business Students, Pearson education Limited, 2003.

[8] Škrtić, M.; Mikić, M. Gospodarsko značenje hrvatskoga Poduzetništva – šanse i zamke. Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, godina 4, str 191-204, 2006.

[9] EURACTIV. http://www.euractiv.com, učitano: 10.03.2009.

[10] NYS Office for Technology – PM Guide & Project Life Cycle. http://www.oft.state.ny.us/policy/projectmanagementindex.htm, učitano: 10.03.2009.

[11] Udruga za projektni menadžment – PMI ogranak Hrvatska, PMI rječnik. http://pmi.cikac.com/glossary.aspx, učitano: 10.03.2009.